Die Zahl der auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Arbeitskräfte (Erwerbspersonen) wird nach der Prognose bis zum Jahr 2030 um 2,9 Millionen zurückgehen.

inquira

Arbeitsmarktprognose bis 2030 unter Zugrundelegung aller zu erwartenden Fortschritte bei der Fachkräftesicherung:

• die Zahl der Erwerbspersonen (Erwerbstätige und Erwerbslose) wird um 2,9 Mio. auf 40,8 Mio. sinken.
• die Zahl der Erwerbstätigen wird um 1,4 Mio. auf 39,2 Mio. zurückgehen.
• die Zahl der Erwerbslosen wird um 1,4 Mio. auf 1,7 Mio. Personen sinken.
• das reale BIP wird um durchschnittlich 1,5 % jährlich wachsen.

Es werden drei Millionen neuen Arbeitsplätze für Hochschulabsolventen entstehen, wovon 1,3 Millionen auf Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler/-innen entfallen. Management und Finanzen werden die zentralen Kompetenzen in den wirtschaftsorientierten Berufen sein. Ein deutlicher Anstieg der Beschäftigten-zahlen wird auch für die Fachgebiete Mathematik und Naturwissenschaften erwartet. Die Zahl der Ingenieurwissenschaftler/-innen wird nach der Prognose hingegen nur wenig steigen.

Alleine unter Berücksichtigung der Nachfrage, die durch Berufswechsel oder das Ausscheiden von Beschäftigten in die Nicht-Erwerbstätigkeit entsteht, werden nach den Berechnungen in jedem Jahr rund sieben Millionen Arbeitskräfte gebraucht.

Die Zahl junger Leute wird deutlich zurückgehen, wie auch die Generation im mittleren Alter. Die Zahl der Älteren wird hingegen deutlich zunehmen. Der Altersdurchschnitt der Beschäftigten steigt, es werden Strategien und Möglichkeiten entwickelt, die das vorzeitige Ausscheiden von Fachkräften vor dem Rentenalter reduzieren, auch ist damit zu rechnen, dass es Möglichkeiten geben wird, diese auch über das jetzige Rentenalter hinaus noch im Unternehmen zu beschäftigen.

Es entsteht den Fakten zufolge eine enorme Lücke zwischen der Anzahl der benötigten und der der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte, die zu füllen ist. Strategien zur Gewinnung müssen entwickelt werden, der damit verbundene Aufwand steigt auch, weil zugleich auch die Erwartungen an die Bewerberqualität steigen.

(Quelle: Arbeitsmarktprognose 2020, Bundesministerium für Arbeit und Soziales)

inquira

“HR-KPIs” – Performance Kennzahlen im Recruitierungsprozess

 

Als Personalberater fragt man sich bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen des Öfteren, wie begründet und professionell die eine oder andere Entscheidung bei der Besetzung von Vakanzen wohl zustande kommt.

Als „gelernter“ Diplom Ökonom denkt man natürlich an logisch begründbare Entscheidungen, angelehnt an den Stand der Wissenschaft und was liegt da näher als die Nutzung der bekanntesten HR KPIs. Doch hier kommt man schnell ins Grübeln, denn allzu oft scheint es, als wäre die Vorgehensweise und Entscheidung des Unternehmens bei Berücksichtigung von KPIs anders verlaufen.

Was spricht eigentlich für den Einsatz von Kennzahlen? Ganz einfach, wenn Sie den Rekrutierungsprozess Ihres Unternehmens anhand von Metriken verfolgen,  läßt sich dieser hinsichtlich Effizienz, Kosten und Qualität optimieren. Also so gesehen verfolgen Sie keine anderen Ziele, als die die sie in Ihrem Kerngeschäft ohnehin verfolgen. Es spricht aus meiner Sicht nichts dagegen, wenn das Unternehmenscontrolling auch auf Rekrutierungsprozesse ausgedehnt wird.

Auf die Gefahr hin, daß ich Eulen nach Athen trage, stellen ich Ihnen einmal einige KPIs vor, die mir nützlich erscheinen.

  1. Cost-per-Hire sind Kosten, die für eine Stellenbesetzung anfallen. Sie setzen sich aus internen und externen Kosten zusammen. Oft werden hier nur die direkt zuordnungsfähigen Kosten berücksichtigt, aber viele weitere bleiben bei den Kostenträgern, die in keiner Beziehung zu der Rekrutierung stehen. Sie werden nicht berücksichtigt, weil sie „ohnehin“ schon anfallen, z.B. Arbeitszeit der Fachabteilung, die für Gespräche oder für die Einarbeitung neuer MA aufgewendet wird.
  2. Time-to-Hire wird in Nuancen unterschiedlich definiert und gibt die Zeitdauer an, die benötigt wird vom Beginn des Besetzungsprozesses bis zur Vertragsunterschrift des neuen MA. Zuletzt wurde die durchschnittliche Dauer bis zur Besetzung einer Stelle in Deutschland von der Bundesanstalt für Arbeit mit 130 Tagen angegeben. Unter Berücksichtigung bestimmter statistischer Gegebenheiten, etwa daß der Bundesanstalt nur ca. 25 % aller Vakanzen gemeldet werden und die benötigte Qualifikation dieser Vakanzen, ist die Besetzungsdauer für höher qualifizierte Spezialisten und Führungskräfte nicht selten mehr als doppelt so hoch.

Realistischer wäre es jedoch, die

 

  1. Time-to-Fill zu messen. Also die Zeit die es braucht von der Personalbedarfsmeldung, bis zur Besetzung einer Stelle bis zum Arbeitsantritt des neuen Mitarbeiters.

Diese Kennziffer läßt sich zwecks zusätzlichem Erkenntnisgewinn weiter untergliedern in:

  1. Time-to-Interview, die die durchschnittliche Dauer von der Personalbedarfsmeldung bis zum Interview misst sowie in die
  2. Time-to-internal-feedback. Diese ist die Zeit, die es durchschnittlich benötigt, bis vom verantwortlichen Hiring Manager ein qualifiziertes Feedback über einen Bewerber an den Recruiter ergeht. Also die Basis für Jobangebot oder Absage.
  1. Cost of Vacancy (je Stelle) ist eine klassische Betrachtung von Opportunitätskosten. Wie hoch ist der Anteil am Unternehmenserfolg, der durch die unbesetzte Stelle nicht erwirtschaftet werden kann oder welche Folgen (nicht generierter Umsatz, Mehrarbeit anderer MA, Projekte die verzögert oder gar nicht begonnen werden etc. ) hat das Nicht-Vorhandensein eines Stelleninhabers. Die Kennziffer erlaubt weitreichende Schlussfolgerungen, z.B. das Setzen von Prioritäten bei Jobprofilen, die Beurteilung der Höhe des Recruiting Etats wenn man die Gesamtkosten aller nicht-besetzten Positionen ins Verhältnis zum jährlichen Recruiting/ Personalmarketing-Etat zu bringen.

Gemäß dem Motto „Time ist money“ lohnt es sich über die Wahl des Recruiting Channels nachzudenken. Die vermeintlich höheren Kosten der Beauftragung eines Personalberaters relativieren bzw. amortisieren sich in Relation zu hohen Cost of Vacancy. Auch aus dieser Sicht kann es sich die Beauftragung eines Personalberaters lohnen, denn eine zügige Besetzung mindert die Kosten der Vakanz  

  1. Pass-Through-Rate wird die Zahl der Bewerber genannt, die an einer bestimmten Stelle des Bewerbungsprozesses weiterkommen.
    • Wie viele Bewerberinnen und Bewerber sind zum Interview eingeladen worden?
    • Wie hoch ist die Zahl derer, die zu einem zweiten Gespräch eingeladen wurden?
    • Wie viele Bewerberinnen und Bewerber haben es in die Endauswahl geschafft?
  1. Channel-Effectiveness (Performance der Recruiting Kanäle) Verfolgt man die Quellen der Bewerbungseingänge, kann man die Kosten des Kanals in Relation zur Anzahl der Bewerbungen setzen und die
    • Kosten pro Bewerbung je Kanal oder insgesamt ermitteln, also die, die anfallen um X Bewerbungen zu generieren.
  1. Die Retention Rate (langfristige Bewertung der Rekrutierungsqualität) ist, die Anzahl X der Neueingestellten, die nach einem bestimmten Zeitraum (z.B. 1 Jahr) noch im Unternehmen tätig sind. Verlassen viele das Unternehmen nach einiger Zeit wieder, hat das Ursachen, z.B. falsche Auswahl (sie passen nicht ins Unternehmen oder Team), oder Unternehmenskultur oder Arbeitsbedingungen. Ähnliche Erkenntnisse sind durch die

 

  1. Messung der Fluktuation zu gewinnen. Wenn es eine hohe Fluktuation gibt, wird das Recruiting mehr zu tun haben, was wiederum zu Überlastung und schlechterer Performance sowie hohen Kosten führen kann. Abgleiche mit der Retention Rate und anderen Daten können erklären, ob und welchen Einfluss die Fluktuation auf den Rekrutierungsprozess hat.
  1. Die Candidate Satisfaction (Zufriedenheit mit dem Bewerbungsprozess) kann, etwa mittels eines Fragebogens, abgefragt werden. Diese Analyse hilft eventuell vorhandene Schwachstellen aufzudecken. Zum Beispiel Interviewqualität, Erläuterungen zum Onboarding, Informationen zur Unternehmenskultur, zu den Benefits oder zu den sonstigen Arbeitsbedingungen.
  1. Mit Hilfe der Messung der Rate Active Sourcing Performance, also dem Verhältnis der aktiven Ansprachen möglicher Kandidaten zu hiernach tatsächlich eingegangen Bewerbungen (und zu daraus erfolgten Stellenbesetzungen) lässt sich der Erfolg eigener Recruiter messen. Diese Rate dürfte verglichen mit der eines Personalberaters immer niedriger liegen, da dieser u.a. keine Regeln zum unlauteren Wettbewerb zu berücksichtigen hat und mittels größerer Möglichkeiten des Active Sourcings eine höhere Reichweite erzielen kann.
  1. Je nach Interessenlage lohnen sich im Zuge des Prozesses möglicherweise weitere Detailanalysen, wie Absagequote (Der Anteil der Bewerbungen, denen sofort abgesagt wird (z. B. wegen fehlender Mindesteigenschaften) oder Quality of Hire (Wie gut passen neue Talente zur Stelle?) oder Offer-Rate (Anzahl ausgesprochene Jobangebote nach geführten Interviews) oder Offer-Accept-Rate (Anzahl angenommener vs. ausgesprochener Jobangebote)

Die automatisierte Bereitstellung und der meisten hier vorgestellten KPIs ist mittels am Markt erhältlicher Softwarelösungen oder aus dem eigenen Rechnungswesen unkompliziert möglich, sie können auf einem Dashboard übersichtlich abgebildet werden.

Interessanter dürften die Interpretation und die daraus abzuleitenden Entscheidungen. Eine ehrliche Einbeziehung aller Kosten und realistische Annahmen bei Opportunitätskosten können Entscheidungen stark beeinflussen.

 

Ein relativ einfache Berechnungsmöglichkeit der „Costs of Vacancy“ finden Sie hier: