inquira
Warum künstliche Intelligenz die Rolle eines Personalberaters nicht vollständig übernehmen kann ?
Beziehungsmanagement und persönliche Netzwerke:
- Stärke des Personalberaters: Personalberater haben oft über Jahre gepflegte Beziehungen zu Fach- und Führungskräften sowie ein tiefes Verständnis für deren berufliche Ziele und Motivationen.
- Grenze der KI: KI kann Netzwerke analysieren, jedoch nicht die emotionale Intelligenz oder das Vertrauen eines Beraters ersetzen.
Erkennen von Soft Skills und Unternehmenskultur-Fit
- Stärke des Personalberaters: Berater können durch persönliche Gespräche und ihr Gespür für Menschen beurteilen, ob ein Kandidat wirklich in die Unternehmenskultur passt.
- Grenze der KI: KI kann Daten analysieren, aber subtile, zwischenmenschliche Faktoren nur begrenzt bewerten.
Individuelle Ansprache und Überzeugung
- Stärke des Personalberaters: Berater können Kandidaten gezielt und individuell ansprechen, Vorbehalte klären und sie durch den gesamten Prozess begleiten.
- Grenze der KI: Automatisierte Systeme wie Chatbots oder E-Mails wirken oft unpersönlich und weniger überzeugend.
Beratungskompetenz für Unternehmen
Stärke des Personalberaters: Berater bieten strategische Beratung, etwa bei der Definition von Stellenprofilen, der Vergütungsstrategie oder der langfristigen Personalplanung.
Grenze der KI: KI liefert datenbasierte Insights, hat aber keine strategische Weitsicht oder Branchenkenntnis im selben Maß wie erfahrene Berater.
Umgang mit sensiblen Situationen
- Stärke des Personalberaters: Besonders bei der Besetzung von Führungspositionen oder schwierigen Situationen (z. B. Headhunting) ist Diskretion und Feingefühl entscheidend.
- Grenze der KI: KI fehlt die menschliche Empathie und Flexibilität, um auf solche Situationen angemessen einzugehen.
Wichtig:
Erfolgreiche Beauftragung eines Personalberaters setzt beim Auftraggeber die Bereitschaft zu aktiver Zusammenarbeit, etwa beim Briefing sowie beim konstruktiven Feedback zu Bewerbervorschlägen voraus. Im eigenen Interesse!
inquira
Die Zukunft der Erneuerbaren -Trends und Fachkräftebedarf
Deutschland ist eines der führenden Länder beim Ausbau erneuerbarer Energien und spielt eine zentrale Rolle in der globalen Energiewende. Im Jahr 2023 hat sich der deutsche Markt für Wind- und Solarenergie dynamisch entwickelt. Doch auch in den nächsten Jahren bis 2030 stehen entscheidende Herausforderungen und Chancen bevor.
Status 2023: Wind- und Solarenergie in Deutschland
Windenergie: Offshore und Onshore im Fokus
Die Windenergie ist das Rückgrat der deutschen Energiewende. Im Jahr 2023 hat Deutschland etwa 26 % seines Stroms aus Windkraft gewonnen, wobei sowohl Onshore- als auch Offshore-Windparks signifikant zum Energiemix beitragen.
- Onshore-Windkraft: Der Ausbau von Windkraft an Land verläuft durch Planungs- und Genehmigungshürden langsamer als erwartet. Dennoch konnten 2023 neue Anlagen mit einer Leistung von rund 2,5 GW ans Netz gehen. Bundesländer wie Niedersachsen, Schleswig-Holstein und Brandenburg sind Spitzenreiter bei der Nutzung von Windenergie.
- Offshore-Windkraft: In der Nord- und Ostsee schreitet der Ausbau zügiger voran. Deutschland hat seine Offshore-Kapazitäten auf etwa 8 GW gesteigert und plant, bis 2030 mindestens 30 GW zu erreichen.
Solarenergie: Der Boom geht weiter
Die Solarenergie erlebt in Deutschland eine regelrechte Renaissance. Mit rund 70 GW installierter Leistung ist Deutschland einer der größten Solarmärkte in Europa. Der Zubau im Jahr 2023 lag bei über 8 GW, getragen von Förderprogrammen und gesunkenen Kosten für PV-Module.
- Solardachanlagen: Privatpersonen und Unternehmen investieren verstärkt in Photovoltaikanlagen, angetrieben durch die hohen Energiepreise und neue Förderungen wie die 0%-Mehrwertsteuer für Solaranlagen auf Wohngebäuden.
- Freiflächenanlagen: Solarparks auf brachliegenden Flächen oder ehemaligen Kohleabbaugebieten tragen zunehmend zur Stromerzeugung bei.
Markttrends in Deutschland bis 2030
Windenergie:
Mehr Tempo durch neue Gesetze Mit dem Ziel, bis 2030 80 % des Stroms aus erneuerbaren Energien zu beziehen, hat die Bundesregierung mehrere Maßnahmen verabschiedet:
- Flächenziele: Bis 2032 sollen 2 % der Landesfläche für Windkraft reserviert sein. Dies wird insbesondere in südlichen Bundesländern wie Bayern und Baden-Württemberg die Entwicklung beschleunigen.
- Beschleunigte Genehmigungen: Ein vereinfachtes Genehmigungsverfahren soll den Onshore-Ausbau bis 2030 erheblich beschleunigen.
Solarenergie: Breitere Integration
- Pflicht für Solaranlagen: In einigen Bundesländern besteht bereits eine Solardachpflicht für Neubauten. Diese Regelung könnte bundesweit ausgeweitet werden.
- Agriphotovoltaik: Die Kombination von Landwirtschaft und Solarenergie wird zunehmend erprobt. Dies könnte die Nutzfläche für Solarenergie in Deutschland deutlich erhöhen.
- Batteriespeicher: Der Ausbau von Speichern für Haushalte und Unternehmen wird durch Förderprogramme gefördert, um die Netzstabilität zu sichern.
Kombination von Wind und Solar
Eine integrierte Nutzung von Wind- und Solarenergie wird in Deutschland weiterentwickelt. Die saisonalen Schwankungen beider Technologien ergänzen sich ideal: Während Windkraft im Winter stärker liefert, ist Solarenergie im Sommer leistungsfähiger.
Fachkräftebedarf in Deutschland
Der beschleunigte Ausbau von Wind- und Solarenergie wird in Deutschland zu einem erhöhten Fachkräftebedarf führen. Bereits jetzt zeichnet sich in vielen Bereichen ein Fachkräftemangel ab:
Technik und Ingenieurwesen
- Windkrafttechniker: Die Installation und Wartung von Windkraftanlagen, insbesondere Offshore, erfordert spezialisierte Fachkräfte.
- PV-Installateure: Aufgrund des Solarausbaus werden tausende neue Stellen im Bereich der Montage und Wartung von Photovoltaikanlagen entstehen.
- Projektentwickler für erneuerbare Energien: Die Planung und Genehmigung von Wind- und Solarparks erfordert Experten mit fundiertem Wissen zu Energie- und Umweltrecht.
IT- und Digitalisierung
- Smart-Grid-Spezialisten: Die Integration erneuerbarer Energien in die Netze macht Spezialisten für intelligente Stromnetze notwendig.
- Data Analysts und KI-Entwickler: Datenanalyse wird entscheidend sein, um Wind- und Solarkraft optimal zu nutzen und Netzlasten zu managen.
Handwerk
- Elektrotechniker: Für die Installation von Ladestationen und Energiespeichersystemen werden in Deutschland zehntausende zusätzliche Fachkräfte benötigt.
Forschung und Entwicklung
- Materialwissenschaftler: Zur Entwicklung effizienterer Solarzellen und langlebiger Windturbinen.
- Wasserstoffexperten: Forschung und Entwicklung im Bereich der Speicherung und Nutzung von grünem Wasserstoff.
Herausforderungen und Chancen für Deutschland
Deutschland steht vor der Herausforderung, die ambitionierten Ausbauziele mit einem effizienteren Genehmigungsprozess und einer besseren Flächennutzung zu realisieren.
Gleichzeitig bietet die Energiewende enorme wirtschaftliche Chancen: Der Export von Technologien, der Aufbau von Produktionskapazitäten und die Schaffung neuer Arbeitsplätze stärken Deutschland als Innovationsstandort.
Mit einem klaren politischen Rahmen und ausreichenden Investitionen in Bildung und Infrastruktur kann Deutschland bis 2030 eine Vorreiterrolle in der globalen Energiewende einnehmen.
Die Zukunft ist erneuerbar – packen wir es an!
inquira
Sinkende durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne - Ein Pro-blem für Stellenanzeigen ?
Ist in Deutschland die sinkende durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne auf Social Media Kanälen ein Problem für die Beachtung von Stellenangeboten ?
Es gibt keine klaren Daten darüber, wie lange die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne in Deutschland tatsächlich ist. Es gibt jedoch einige Schätzungen und Studien, die darauf hinweisen, dass die Aufmerksamkeitsspanne in den letzten Jahren gesunken ist, insbesondere aufgrund der zunehmenden Nutzung von digitalen Medien.
Studien zufolge beträgt die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne für Content aktuell 2,5 Sekunden. Frühere Studien geben an, daß die Aufmerksamkeitsspanne von Menschen in Deutschland 8 Sekunden im Jahr 2015 betrug, verglichen mit 12 Sekunden im Jahr 2000. Die Gültigkeit der
Werte ist jedoch umstritten, sie lassen aber zumindest eine Tendenz erkennen.
Eine verringerte Aufmerksamkeitsspanne kann ein Problem für die Beachtung von Stellenangeboten auf Social-Media-Kanälen sein. Wenn die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne in Deutschland tatsächlich sinkt, können längere Stellenangebote auf Social-Media-Kanälen möglicherweise nicht vollständig gelesen oder
verstanden werden.
Es ist daher wichtig, dass Stellenangebote auf Social-Media-Kanälen kurz und prägnant formuliert sind und die wichtigsten Informationen am Anfang enthalten. Bilder und Videos können ebenfalls helfen, die Aufmerksamkeit auf das Stellenangebot zu lenken und es ansprechender zu gestalten.
Auf der anderen Seite bieten Social-Media-Kanäle auch einige Vorteile für die Beachtung von Stellenangeboten. Zum Beispiel können Unternehmen gezielt bestimmte
Zielgruppen ansprechen und ihre Stellenangebote anhand von Interessen und Fähigkeiten ausrichten. Außerdem können Bewerberinnen und Bewerber leichter mit dem Unternehmen und anderen Bewerberinnen und Bewerbern in Kontakt treten und Fragen stellen oder Feedback geben.<br>Insgesamt hängt die Wirksamkeit von Stellenangeboten auf Social-Media-Kanälen von vielen Faktoren ab, insbesondere der Qualität und Relevanz des Stellenangebots, der Zielgruppe und der Art und Weise, wie es verbreitet wird.
Möchten Sie sich nicht auf die Wirksamkeit Ihrer Stellenangebote verlassen, helfen wir Ihnen gerne. Wir generieren Bewerber überwiegend über Ident und direkte persönliche Ansprache und treffen dann meist auf sehr aufmerksame Interessenten.
inquira
Welche Benefits wünschen sich Mitarbeiter von Ihrem Unternehmen wirklich?
Mitarbeiter können, je nach ihren individuellen Umständen, Zielen und Prioritäten, unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse haben. Es gibt aber einige „motivierende Faktoren“, die von vielen Mitarbeitern geschätzt werden. Das Kosten/Nutzen Verhältnis ist für dasm Unternehmen i.d.R. sehr positiv. Zusätzlich werden Mitarbeiterbindung und Motivation gestärkt.
Einige Beispiele:
Handlungsspielraum:
Mitarbeiter wollen Freiheit, Vertrauen und Verantwortung für die Aufgaben, für die man sie eingestellt hat.
Wettbewerbsfähige Vergütung:
Mitarbeiter wollen fair bezahlt zu werden und eine Vergütung erhalten, die mit ihrer Leistung und Erfahrung korreliert. Unternehmen sollten daher darauf achten, dass ihre Gehälter und Zusatzleistungen wettbewerbsfähig sind.
Flexible Arbeitszeiten:
Immer mehr Mitarbeiter schätzen die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit flexibler zu gestalten, etwa durch Gleitzeit, Teilzeitarbeit oder Arbeitszeitkonten.
Home-Office-Möglichkeiten:
Insbesondere nach der Erfahrung der COVID-Pandemie wünschen sich viele Mitarbeiter die Möglichkeit, auch von zu Hause aus zu arbeiten. Unternehmen können dies ermöglichen, indem sie entsprechende Technologie und Infrastruktur bereitstellen und Arbeitsmodelle entwickeln, die Remote-Arbeit unterstützen. Verschiedenen Studien zufolge ist die Produktivität oft sogar höher, als im Büro.
Weiterbildungsmöglichkeiten:
Mitarbeiter möchten oft ihr Wissen und ihre Fähigkeiten erweitern und neue Karrieremöglichkeiten erschließen. Sie schätzen daher ein aktives Angebot von Schulungen und Fortbildungen, um ihre Kompetenzen kontinuierlich zu verbessern.
Betriebliche Altersvorsorge:
Eine gute Altersvorsorge ist für viele Mitarbeiter ein wichtiger Faktor bei der Entscheidung für ein Unternehmen. Unternehmen können ihren Mitarbeitern hier eine zusätzliche Sicherheit bieten.
moderne digitale Ausstattung und Entwicklung :
entspricht die digitale Ausstattung und deren Weiterentwicklung nicht dem aktuellen Stand, wird die Arbeit erschwert, wird Frustrationspotential gefördert und macht den Arbeitsplatz unattraktiv.
Mitarbeiter-Events und Sozialleistungen:
Unternehmen sollten auch Events und Sozialleistungen anbieten, um das Zusammengehörigkeitsgefühl und das Engagement der Mitarbeiter zu stärken. z. B. die Zahlung von Fitnessstudio, (Netz-)Fahrkarte, Bikeleasing usw.
Es ist wichtig zu betonen, dass dass Benefits individuell auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter angepasst werden sollten. Eine offene Kommunika-tion und regelmäßige Umfragen können dazu beitragen, die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter besser zu verstehen und darauf angemessen zu reagieren.
Benfits sind banal und selbstverständlich, sollte man meinen. Immer noch begegnen wir aber Unternehmen mit einem unzureichenden Angebot auf diesem Gebiet, was die Vermittlung von Fachkräften massiv be- oder verhindert.
inquira
Arbeitsmarktprognose bis 2030 unter Zugrundelegung aller zu erwartenden Fortschritte bei der Fachkräftesicherung:
• die Zahl der Erwerbspersonen (Erwerbstätige und Erwerbslose) wird um 2,9 Mio. auf 40,8 Mio. sinken.
• die Zahl der Erwerbstätigen wird um 1,4 Mio. auf 39,2 Mio. zurückgehen.
• die Zahl der Erwerbslosen wird um 1,4 Mio. auf 1,7 Mio. Personen sinken.
• das reale BIP wird um durchschnittlich 1,5 % jährlich wachsen.
Es werden drei Millionen neue Arbeitsplätze für Hochschulabsolventen entstehen, wovon 1,3 Millionen auf Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler/-innen entfallen. Management und Finanzen werden die zentralen Kompetenzen in den wirtschaftsorientierten Berufen sein. Ein deutlicher Anstieg der Beschäftigten-zahlen wird auch für die Fachgebiete Mathematik und Naturwissenschaften erwartet. Die Zahl der Ingenieurwissenschaftler/-innen wird nach der Prognose hingegen nur wenig steigen.
Alleine unter Berücksichtigung der Nachfrage, die durch Berufswechsel oder das Ausscheiden von Beschäftigten in die Nicht-Erwerbstätigkeit entsteht, werden nach den Berechnungen in jedem Jahr rund sieben Millionen Arbeitskräfte gebraucht.
Die Zahl junger Leute wird deutlich zurückgehen, wie auch die Generation im mittleren Alter. Die Zahl der Älteren wird hingegen deutlich zunehmen. Der Altersdurchschnitt der Beschäftigten steigt, es werden Strategien und Möglichkeiten entwickelt, die das vorzeitige Ausscheiden von Fachkräften vor dem Rentenalter reduzieren, auch ist damit zu rechnen, dass es Möglichkeiten geben wird, diese auch über das jetzige Rentenalter hinaus noch im Unternehmen zu beschäftigen.
Es entsteht den Fakten zufolge eine enorme Lücke zwischen der Anzahl der benötigten und der der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte, die zu füllen ist. Strategien zur Gewinnung müssen entwickelt werden, der damit verbundene Aufwand steigt auch, weil zugleich auch die Erwartungen an die Bewerberqualität steigen.
(Quelle: Arbeitsmarktprognose 2020, Bundesministerium für Arbeit und Soziales)
inquira
„HR-KPIs“ – Performance Kennzahlen im Recruitierungsprozess
Als Personalberater frage ich mich bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen des Öfteren, ob die eine oder andere Entscheidung bei der Besetzung von Vakanzen wirklich professionell und rational begründet zustande kommt.
Als „studierter“ Diplom Ökonom denke ich natürlich an rational begründbare Entscheidungen, angelehnt an den aktuellen Stand der Wissenschaft. Die Nutzung der bekanntesten HR-KPIs ist da neheligend. Doch hier kommt man schnell ins Grübeln, denn allzu oft scheint es, als wäre die Vorgehensweise bzw. Entscheidung des Unternehmens anders verlaufen, hätte man KPIs berücksichtigt.
Was spricht eigentlich für den Einsatz von Kennzahlen?
Ganz einfach, wenn Sie den Rekrutierungsprozess Ihres Unternehmens anhand von Metriken verfolgen, läßt sich dieser hinsichtlich Effizienz, Kosten und Qualität optimieren. So gesehen verfolgen Sie keine anderen Ziele, als die, die Sie in Ihrem Kerngeschäft ohnehin schon verfolgen. Es spricht nichts dagegen, wenn das Unternehmenscontrolling auch auf Rekrutierungsprozesse ausgedehnt wird.
Auf die Gefahr hin, daß ich „Eulen nach Athen“ trage, stellen ich Ihnen hier einmal einige nützliche KPIs vor:
1.Cost-per-Hire sind Kosten, die für eine Stellenbesetzung anfallen. Sie setzen sich aus internen und externen Kosten zusammen. Oft werden hier nur die direkt zuordnungsfähigen Kosten berücksichtigt, aber viele weitere bleiben bei den Kostenträgern, die in keiner Beziehung zu der Rekrutierung stehen. Sie werden nicht berücksichtigt, weil sie „ohnehin“ schon anfallen, z.B. Arbeitszeit der Fachabteilung, die für Gespräche oder für die Einarbeitung neuer MA aufgewendet wird.
2.Time-to-Hire wird in Nuancen unterschiedlich definiert und gibt die Zeitdauer an, die benötigt wird vom Beginn des Besetzungsprozesses bis zur Vertragsunterschrift des neuen MA. Zuletzt wurde die durchschnittliche Dauer bis zur Besetzung einer Stelle in Deutschland von der Bundesanstalt für Arbeit mit 130 Tagen angegeben. Unter Berücksichtigung bestimmter statistischer Gegebenheiten, etwa daß der Bundesanstalt nur ca. 25 % aller Vakanzen gemeldet werden und die benötigte Qualifikation dieser Vakanzen, ist die Besetzungsdauer für höher qualifizierte Spezialisten und Führungskräfte nicht selten mehr als doppelt so hoch. Realistischer wäre es jedoch, die
3. Time-to-Fill zu messen. Also die Zeit die es braucht von der Personalbedarfsmeldung, bis zur Besetzung einer Stelle bis zum Arbeitsantritt des neuen Mitarbeiters.
Hier lohnt es sich, über die Wahl des Recruiting Channels nachzudenken. Die vermeintlich höheren Kosten der Beauftragung eines Personalberaters relativieren bzw. amortisieren sich in Relation zu hohen Cost of Vacancy. Auch aus dieser Sicht kann sich dessen Beauftragung also rentieren. Eine zügige Besetzung mindert die Kosten der Vakanz. Time is money!
Weitere Untergliederung dieser Kennziffern zwecks zusätzlichem Erkenntnisgewinn:
1.Time-to-Interview, die die durchschnittliche Dauer von der Personalbedarfsmeldung bis zum Interview misst sowie in die
2.Time-to-internal-feedback. Diese ist die Zeit, die es durchschnittlich benötigt, bis vom verantwortlichen Hiring Manager ein qualifiziertes Feedback über einen Bewerber an den Recruiter ergeht. Also die Basis für Jobangebot oder Absage.
3.Cost of Vacancy (je Stelle) ist eine klassische Betrachtung von Opportunitätskosten. Wie hoch ist der Anteil am Unternehmenserfolg, der durch die unbesetzte Stelle nicht erwirtschaftet werden kann oder welche Folgen (nicht generierter Umsatz, Mehrarbeit anderer MA, Projekte die verzögert oder gar nicht begonnen werden etc. ) hat das Nicht-Vorhandensein eines Stelleninhabers. Die Kennziffer erlaubt weitreichende Schlussfolgerungen, z.B. das Setzen von Prioritäten bei Jobprofilen, die Beurteilung der Höhe des Recruiting Etats wenn man die Gesamtkosten aller nicht-besetzten Positionen ins Verhältnis zum jährlichen Recruiting/ Personalmarketing-Etat zu bringen.
4.Pass-Through-Rate wird die Zahl der Bewerber genannt, die an einer bestimmten Stelle des Bewerbungsprozesses weiterkommen.
- Wie viele Bewerberinnen und Bewerber sind zum Interview eingeladen worden?
- Wie hoch ist die Zahl derer, die zu einem zweiten Gespräch eingeladen wurden?
- Wie viele Bewerberinnen und Bewerber haben es in die Endauswahl geschafft?
5.Channel-Effectiveness (Performance der Recruiting Kanäle) Verfolgt man die Quellen der Bewerbungseingänge, kann man die Kosten des Kanals in Relation zur Anzahl der Bewerbungen setzen und die
- Kosten pro Bewerbung je Kanal oder insgesamt ermitteln, also die, die anfallen um X Bewerbungen zu generieren.
6.Retention Rate (langfristige Bewertung der Rekrutierungsqualität) ist die Anzahl X der Neueingestellten, die nach einem bestimmten Zeitraum (z.B. 1 Jahr) noch im Unternehmen tätig sind. Verlassen viele das Unternehmen nach einiger Zeit wieder, hat das Ursachen, z.B. falsche Auswahl (sie passen nicht ins Unternehmen oder Team), oder Unternehmenskultur oder Arbeitsbedingungen. Ähnliche Erkenntnisse sind durch die
7.Messung der Fluktuation zu gewinnen. Wenn es eine hohe Fluktuation gibt, wird das Recruiting mehr zu tun haben, was wiederum zu Überlastung und schlechterer Performance sowie hohen Kosten führen kann. Abgleiche mit der Retention Rate und anderen Daten können erklären, ob und welchen Einfluss die Fluktuation auf den Rekrutierungsprozess hat.
8.Die Candidate Satisfaction (Zufriedenheit mit dem Bewerbungsprozess) kann, etwa mittels eines Fragebogens, abgefragt werden. Diese Analyse hilft eventuell vorhandene Schwachstellen aufzudecken. Zum Beispiel Interviewqualität, Erläuterungen zum Onboarding, Informationen zur Unternehmenskultur, zu den Benefits oder zu den sonstigen Arbeitsbedingungen.
9.Mit Hilfe der Messung der Rate Active Sourcing Performance, also dem Verhältnis der aktiven Ansprachen möglicher Kandidaten zu hiernach tatsächlich eingegangen Bewerbungen (und zu daraus erfolgten Stellenbesetzungen) lässt sich der Erfolg eigener Recruiter messen. Diese Rate dürfte verglichen mit der eines Personalberaters immer niedriger liegen, da dieser u.a. keine Regeln zum unlauteren Wettbewerb zu berücksichtigen hat und mittels größerer Möglichkeiten des Active Sourcings eine höhere Reichweite erzielen kann.
10.Je nach Interessenlage lohnen sich im Zuge des Prozesses möglicherweise weitere Detailanalysen, wie Absagequote (Der Anteil der Bewerbungen, denen sofort abgesagt wird (z. B. wegen fehlender Mindesteigenschaften) oder Quality of Hire (Wie gut passen neue Talente zur Stelle?) oder Offer-Rate (Anzahl ausgesprochene Jobangebote nach geführten Interviews) oder Offer-Accept-Rate (Anzahl angenommener vs. ausgesprochener Jobangebote)
Die Erhebung von Kennziffern ist kein Selbstzweck. Die Interpretation der Kennzifern und die daraus abzuleitenden Entscheidungen dürften interessanter sein. Eine ehrliche Einbeziehung aller Kosten und realistische Annahmen bei Opportunitätskosten können Entscheidungen stark beeinflussen.
Die automatisierte Bereitstellung der meisten hier vorgestellten KPIs ist mittels SAP o.ä. aus dem eigenen Rechnungswesen unkompliziert möglich, sie können auf einem Dashboard übersichtlich abgebildet werden. Eine vereinfachte, aber nicht minder erkenntnisreiche Berechnungsmöglichkeit der „Costs of Vacancy“, finden Sie hier:
Inquira
Authentizität während eines Bewerbungsgesprächs: Die Macht es Echten!
In der Welt der Bewerbungen und Vorstellungsgespräche wird oft betont, dass man sich von seiner besten Seite zeigen sollte. Dies kann jedoch manchmal dazu führen, dass Bewerberinnen und Bewerber in Versuchung geraten, sich zu verstellen oder eine Fassade aufrechtzuerhalten, um den Erwartungen des Arbeitgebers zu entsprechen. Doch inmitten all der Tipps und Tricks, die einem gegeben werden, ist eine Qualität von unschätzbarem Wert: Authentizität.
Was bedeutet das?
Authentizität bedeutet, echt und aufrichtig zu sein, sowohl in dem, was man sagt, als auch in dem, wie man sich verhält. Es geht darum, seinen eigenen Werten, Überzeugungen und Persönlichkeitsmerkmalen treu zu bleiben, anstatt eine Rolle zu spielen oder sich zu verstellen, um anderen zu gefallen.
Im Kontext eines Bewerbungsgesprächs bedeutet Authentizität, dass man sich selbstbewusst präsentiert, seine Stärken und Schwächen kennt und ehrlich über seine Erfahrungen und Fähigkeiten spricht.
Die Vorteile im Bewerbungsgespräch sind
#Glaubwürdigkeit:
Wenn Sie authentisch sind, strahlen Sie Glaubwürdigkeit aus. Arbeitgeber schätzen Bewerberinnen und Bewerber, die sich nicht verstellen und denen sie vertrauen können.
#Passgenauigkeit:
Authentische Bewerberinnen und Bewerber zeigen klar, wer sie sind und was sie mitbringen. Dies hilft Arbeitgebern dabei, die Passgenauigkeit zwischen dem Bewerber und der Unternehmenskultur sowie der ausgeschriebenen Stelle besser einzuschätzen.
#Selbstbewusstsein:
Authentizität erfordert Selbstbewusstsein. Indem Sie sich selbst treu bleiben, zeigen Sie Selbstsicherheit und eine starke Persönlichkeit, was bei Arbeitgebern oft gut ankommt.
#Langfristige Beziehung:
Ein authentisches Auftreten legt den Grundstein für eine langfristige Beziehung zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter. Indem Sie von Anfang an ehrlich und authentisch sind, bauen Sie Vertrauen auf und legen den Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.
In einer Welt, die oft von Oberflächlichkeit geprägt ist, kann Authentizität eine seltene und mächtige Qualität sein. Indem Sie sich selbst treu bleiben und sich im Bewerbungsgespräch authentisch präsentieren, setzen Sie sich von der Masse ab und legen den Grundstein für eine erfolgreiche berufliche Zukunft.
Gerne gebe ich Ihnen weitere Tipps für ihr nächstes, authentisches Bewerbungsgespräch – rufen/schreiben Sie mich an
