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Zukunftsjobs in der Immobilienwirtschaft

Experten zufolge werden einige Jobs in der Immobilienwirtschaft zukünftig verstärkt nachgefragt, bei denen die Unternehmen schon jetzt ihren Personalbedarf über eigenen Rekrutierungsaktivitäten kaum decken können. Demzufolge könnten Personalberater in Zukunft verstärkt für die Rekrutierung von Fachkräften in den folgenden Bereichen beauftragt werden:

- Nachhaltigkeitsmanager für Immobilien und Bauprojekte
- Digitale Transformationsexperten für die Implementierung vonTechnologien wie künstlicher Intelligenz, Automatisierung und Blockchain im Immobiliensektor
- Data-Analysten für die Analyse von Immobiliendaten und die Erstellung von Prognosen für die Immobilienmärkte
- Experten für die Entwicklung von Coworking-Spaces, Intelligenten Gebäuden und Smart Homes
- Kunden- und nutzerfokussierte Manager für den Bereich Property Management und Facility Management

Da diese Berufe relativ neu und spezialisiert sind, kann es für Unternehmen eher schwierig sein, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, was die Rekrutierung und die Beauftragung von Personalberatern ür die Suche nach passenden Kandidaten wahrscheinlicher macht.


Ist Ihr Unternehmen hier bereits gut aufgestellt? - Wir helfen Ihnen natürlich gerne 😊

Welche Benefits wünschen sich Mitarbeiter von Ihrem Unternehmen wirklich?

Mitarbeiter können unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse haben, je nach ihren individuellen Umständen, Zielen und Prioritäten. Allerdings gibt es einige allgemeine Benefits, die von vielen Mitarbeitern geschätzt werden, und die Unternehmen anbieten können, um ihre Mitarbeiterbindung und Motivation zu stärken. Hier sind einige Beispiele:
1. Handlungsspielraum: Mitarbeiter wollen Freiheit, Vertrauen und Verantwortung für die Aufgaben, für die man sie eingestellt hat.
2.    Wettbewerbsfähige Vergütung: Mitarbeiter wollen fair bezahlt zu werden und eine Vergütung erhalten, die mit ihrer Leistung und Erfahrung korreliert. Unternehmen sollten daher darauf achten, dass ihre Gehälter und Zusatzleistungen wettbewerbsfähig sind.
3.    Flexible Arbeitszeiten: Immer mehr Mitarbeiter schätzen die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit flexibler zu gestalten, etwa durch Gleitzeit, Teilzeitarbeit oder Arbeitszeitkonten.
4.    Home-Office-Möglichkeiten: Insbesondere nach der Erfahrung der COVID-19-Pandemie wünschen sich viele Mitarbeiter die Möglichkeit, auch von zu Hause aus zu arbeiten. Unternehmen können dies ermöglichen, indem sie entsprechende Technologie und Infrastruktur bereitstellen und Arbeitsmodelle entwickeln, die Remote-Arbeit unterstützen.
5.    Weiterbildungsmöglichkeiten: Mitarbeiter möchten oft ihr Wissen und ihre Fähigkeiten erweitern und neue Karrieremöglichkeiten erschließen. Sie  schätzen daher ein aktives Angebot von Schulungen und Fortbildungen, um ihre Kompetenzen kontinuierlich zu verbessern.
6.    Betriebliche Altersvorsorge: Eine gute Altersvorsorge ist für viele Mitarbeiter ein wichtiger Faktor bei der Entscheidung für ein Unternehmen. Unternehmen können ihren Mitarbeitern hier eine zusätzliche Sicherheit bieten.
7.   Adäquate technische Ausstattung: Insbesondere eine veraltete Computer- und Softwareausstattung erschweren die Arbeit und bergen Frustrationspotential.
8.    Mitarbeiter-Events und Sozialleistungen: Unternehmen können auch Events und Sozialleistungen anbieten, um das Zusammengehörigkeitsgefühl und das Engagement der Mitarbeiter zu stärken. z. B. die Zahlung des Fitnessstudios,Tankgutscheine oder das Bezahlen der Fahrkarte. 

Es ist wichtig zu betonen, dass nicht alle Mitarbeiter die gleichen Bedürfnisse haben und dass die Benefits von Unternehmen individuell auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeiter angepasst werden sollten.
Eine offene Kommunikation und regelmäßige Umfragen können dazu beitragen, die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter besser zu verstehen und darauf angemessen zu reagieren.

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Neue Köpfe baucht die Immobilienbranche

Die von der Politik angepeilte Zahl von 700.000 neu erbauten Wohnungen pro Jahr,erscheint aus allseits bekannten Gründen utopisch, aber der Bedarf an neuem Wohnraum bleibt auf absehbare Zeit sehr hoch. Zusätzliche Anforderungen an Neubauten, etwa aus Gründen des Klimaschutzes oder Bürokratiehemmnisse lassen die Kosten weiter stark ansteigen.
Die gestiegene Produktions- und Finanzierungskosten lassen den Neubau nahezu zum Erliegen kommen, eine Änderung der schwierigen Bedingungen  ist nicht in Sicht. Das klassische Geschäftsmodell von Projektentwicklern und Bauunternehmen bricht zusammen, weil Miete oder Kauf von neu erbauten Wohnungen und Häusern für die Mehrzahl der klassischen Kunden, etwa aus der Mittelschicht, nicht mehr bezahlbar sind.

Hohe Produktionskosten beruhen aber zu wesentlichen Teilen auf der typischen Fertigung in Einzelbauweise, Stein auf Stein. Parallel entstehen derzeit eine Reihe von Unternehmen, die durch serielle Vorfertigung und Digitalisierung zu deutlich niedrigeren Kosten ohne Qualitätseinbußen Wohnraum in kürzerer Zeit erstellen. Erschwingliche Mietpreise von 6-9 Euro scheinen ohne weiteres wieder machbar.
Der Zug rollt bereits, eine Vielzahl junger Unternehmen im Bereich der Digitalisierung bzw. Serienfertigung von Gebäuden sind schon entstanden oder in der Entstehung, zur Freude von Finanzinvestoren, die hier eine lukrative Zukunft sehen. Die eingesetzte Entwicklung wird in absehbarer Zeit nicht nur den Wohnungsbaumarkt von Grund auf verändern. Nur die Akteure am Immobilienmarkt, denen es gelingt, sich frühzeitig auf veränderte Bedingungen und Marktentwicklungen einzustellen, werden die Krise in der Immobilienbranche überwinden können.

Neues Denken erfordert auch neue Köpfe, die sich bereits jetzt aktiv mit zukünftigen Anforderungen beschäftigen und zum Umdenken in der Lage sind. Die Notwendigkeit zur Beschaffung von neuem Know-how trifft auf einen schon jetzt leer gefegten Bewerbermarkt. Durch den zu erwartenden Untergang zahlreicher Unternehmen der Immobilienbranche ist zwar zu erwarten, daß Fachkräfte freigesetzt werden, es ist aber kaum denkbar, daß diese über das gesuchte Know-how für einen grundlegenden Wandel verfügen.

Bei der Suche nach den benötigten neuen Köpfen wollen wir Sie gerne unterstützen. Wir verfügen über mehr als 20-jährige Erfahrung und Methodenkompetenz bei der Stellenbesetzung mittels Ident und Direct Search von Spezialisten in der Immobilienbranche.
Lassen Sie uns einmal darüber sprechen! ☎

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Geringe Aufmerksamkeitsspanne in Social Media Kanälen, ein Grund für die Erfolglosigkeit von Stellenanzeigen?

Ist die sinkende durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne in Deutschland ein Problem für die Beachtung von Stellenangeboten auf Social Media Kanälen? Es gibt keine klaren Daten darüber, wie lange die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne in Deutschland tatsächlich ist. Es gibt jedoch einige Schätzungen und Studien, die darauf hinweisen, dass die Aufmerksamkeitsspanne in den letzten Jahren gesunken ist, insbesondere aufgrund der zunehmenden Nutzung von digitalen Medien.
Studien zufolge beträgt die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne für Content aktuell 2,5 Sekunden. Frühere Studien geben an, daß die Aufmerksamkeitsspanne von Menschen in Deutschland 8 Sekunden im Jahr 2015 betrug, verglichen mit 12 Sekunden im Jahr 2000. Die Gültigkeit der Werte ist jedoch umstritten, sie lassen aber zumindest eine Tendenz erkennen.
Eine verringerte Aufmerksamkeitsspanne kann ein Problem für die Beachtung von Stellenangeboten auf Social-Media-Kanälen sein. Wenn die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne in Deutschland tatsächlich sinkt, können längere Stellenangebote auf Social-Media-Kanälen möglicherweise nicht vollständig gelesen oder verstanden werden.
Es ist daher wichtig, dass Stellenangebote auf Social-Media-Kanälen kurz und prägnant formuliert sind und die wichtigsten Informationen am Anfang enthalten. Bilder und Videos können ebenfalls helfen, die Aufmerksamkeit auf das Stellenangebot zu lenken und es ansprechender zu gestalten.
Auf der anderen Seite bieten Social-Media-Kanäle auch einige Vorteile für die Beachtung von Stellenangeboten. Zum Beispiel können Unternehmen gezielt bestimmte Zielgruppen ansprechen und ihre Stellenangebote anhand von Interessen und Fähigkeiten ausrichten. Außerdem können Bewerberinnen und Bewerber leichter mit dem Unternehmen und anderen Bewerberinnen und Bewerbern in Kontakt treten und Fragen stellen oder Feedback geben.
Insgesamt hängt die Wirksamkeit von Stellenangeboten auf Social-Media-Kanälen von vielen Faktoren ab, insbesondere der Qualität und Relevanz des Stellenangebots, der Zielgruppe und der Art und Weise, wie es verbreitet wird.

Möchten Sie sich nicht auf die Wirksamkeit Ihrer Stellenangebote verlassen, helfen wir Ihnen gerne. Wir generieren Bewerber überwiegend über Ident und direkte persönliche Ansprache und treffen dann meist auf sehr aufmerksame Interessenten.

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Arbeitsmarktprognose bis 2030 unter Zugrundelegung aller zu erwartenden Fortschritte bei der Fachkräftesicherung:

• die Zahl der Erwerbspersonen (Erwerbstätige und Erwerbslose) wird um 2,9 Mio. auf 40,8 Mio. sinken.
• die Zahl der Erwerbstätigen wird um 1,4 Mio. auf 39,2 Mio. zurückgehen.
• die Zahl der Erwerbslosen wird um 1,4 Mio. auf 1,7 Mio. Personen sinken.
• das reale BIP wird um durchschnittlich 1,5 % jährlich wachsen.

Es werden drei Millionen neuen Arbeitsplätze für Hochschulabsolventen entstehen, wovon 1,3 Millionen auf Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler/-innen entfallen. Management und Finanzen werden die zentralen Kompetenzen in den wirtschaftsorientierten Berufen sein. Ein deutlicher Anstieg der Beschäftigten-zahlen wird auch für die Fachgebiete Mathematik und Naturwissenschaften erwartet. Die Zahl der Ingenieurwissenschaftler/-innen wird nach der Prognose hingegen nur wenig steigen.

Alleine unter Berücksichtigung der Nachfrage, die durch Berufswechsel oder das Ausscheiden von Beschäftigten in die Nicht-Erwerbstätigkeit entsteht, werden nach den Berechnungen in jedem Jahr rund sieben Millionen Arbeitskräfte gebraucht.

Die Zahl junger Leute wird deutlich zurückgehen, wie auch die Generation im mittleren Alter. Die Zahl der Älteren wird hingegen deutlich zunehmen. Der Altersdurchschnitt der Beschäftigten steigt, es werden Strategien und Möglichkeiten entwickelt, die das vorzeitige Ausscheiden von Fachkräften vor dem Rentenalter reduzieren, auch ist damit zu rechnen, dass es Möglichkeiten geben wird, diese auch über das jetzige Rentenalter hinaus noch im Unternehmen zu beschäftigen.

Es entsteht den Fakten zufolge eine enorme Lücke zwischen der Anzahl der benötigten und der der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte, die zu füllen ist. Strategien zur Gewinnung müssen entwickelt werden, der damit verbundene Aufwand steigt auch, weil zugleich auch die Erwartungen an die Bewerberqualität steigen.

(Quelle: Arbeitsmarktprognose 2020, Bundesministerium für Arbeit und Soziales)

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“HR-KPIs” – Performance Kennzahlen im Recruitierungsprozess

 

Als Personalberater fragt man sich bei der Zusammenarbeit mit Unternehmen des Öfteren, wie begründet und professionell die eine oder andere Entscheidung bei der Besetzung von Vakanzen wohl zustande kommt.

Als „gelernter“ Diplom Ökonom denkt man natürlich an logisch begründbare Entscheidungen, angelehnt an den Stand der Wissenschaft und was liegt da näher als die Nutzung der bekanntesten HR KPIs. Doch hier kommt man schnell ins Grübeln, denn allzu oft scheint es, als wäre die Vorgehensweise und Entscheidung des Unternehmens bei Berücksichtigung von KPIs anders verlaufen.

Was spricht eigentlich für den Einsatz von Kennzahlen? Ganz einfach, wenn Sie den Rekrutierungsprozess Ihres Unternehmens anhand von Metriken verfolgen,  läßt sich dieser hinsichtlich Effizienz, Kosten und Qualität optimieren. Also so gesehen verfolgen Sie keine anderen Ziele, als die die sie in Ihrem Kerngeschäft ohnehin verfolgen. Es spricht aus meiner Sicht nichts dagegen, wenn das Unternehmenscontrolling auch auf Rekrutierungsprozesse ausgedehnt wird.

Auf die Gefahr hin, daß ich Eulen nach Athen trage, stellen ich Ihnen einmal einige KPIs vor, die mir nützlich erscheinen.

  1. Cost-per-Hire sind Kosten, die für eine Stellenbesetzung anfallen. Sie setzen sich aus internen und externen Kosten zusammen. Oft werden hier nur die direkt zuordnungsfähigen Kosten berücksichtigt, aber viele weitere bleiben bei den Kostenträgern, die in keiner Beziehung zu der Rekrutierung stehen. Sie werden nicht berücksichtigt, weil sie „ohnehin“ schon anfallen, z.B. Arbeitszeit der Fachabteilung, die für Gespräche oder für die Einarbeitung neuer MA aufgewendet wird.
  2. Time-to-Hire wird in Nuancen unterschiedlich definiert und gibt die Zeitdauer an, die benötigt wird vom Beginn des Besetzungsprozesses bis zur Vertragsunterschrift des neuen MA. Zuletzt wurde die durchschnittliche Dauer bis zur Besetzung einer Stelle in Deutschland von der Bundesanstalt für Arbeit mit 130 Tagen angegeben. Unter Berücksichtigung bestimmter statistischer Gegebenheiten, etwa daß der Bundesanstalt nur ca. 25 % aller Vakanzen gemeldet werden und die benötigte Qualifikation dieser Vakanzen, ist die Besetzungsdauer für höher qualifizierte Spezialisten und Führungskräfte nicht selten mehr als doppelt so hoch. Realistischer wäre es jedoch, die

3. Time-to-Fill zu messen. Also die Zeit die es braucht von der Personalbedarfsmeldung, bis zur Besetzung einer Stelle bis zum Arbeitsantritt des neuen Mitarbeiters.

Diese Kennziffer läßt sich zwecks zusätzlichem Erkenntnisgewinn weiter untergliedern in:

  1. Time-to-Interview, die die durchschnittliche Dauer von der Personalbedarfsmeldung bis zum Interview misst sowie in die
  2. Time-to-internal-feedback. Diese ist die Zeit, die es durchschnittlich benötigt, bis vom verantwortlichen Hiring Manager ein qualifiziertes Feedback über einen Bewerber an den Recruiter ergeht. Also die Basis für Jobangebot oder Absage.
  1. Cost of Vacancy (je Stelle) ist eine klassische Betrachtung von Opportunitätskosten. Wie hoch ist der Anteil am Unternehmenserfolg, der durch die unbesetzte Stelle nicht erwirtschaftet werden kann oder welche Folgen (nicht generierter Umsatz, Mehrarbeit anderer MA, Projekte die verzögert oder gar nicht begonnen werden etc. ) hat das Nicht-Vorhandensein eines Stelleninhabers. Die Kennziffer erlaubt weitreichende Schlussfolgerungen, z.B. das Setzen von Prioritäten bei Jobprofilen, die Beurteilung der Höhe des Recruiting Etats wenn man die Gesamtkosten aller nicht-besetzten Positionen ins Verhältnis zum jährlichen Recruiting/ Personalmarketing-Etat zu bringen.

Gemäß dem Motto „Time ist money“ lohnt es sich über die Wahl des Recruiting Channels nachzudenken. Die vermeintlich höheren Kosten der Beauftragung eines Personalberaters relativieren bzw. amortisieren sich in Relation zu hohen Cost of Vacancy. Auch aus dieser Sicht kann es sich die Beauftragung eines Personalberaters lohnen, denn eine zügige Besetzung mindert die Kosten der Vakanz  

  1. Pass-Through-Rate wird die Zahl der Bewerber genannt, die an einer bestimmten Stelle des Bewerbungsprozesses weiterkommen.
    • Wie viele Bewerberinnen und Bewerber sind zum Interview eingeladen worden?
    • Wie hoch ist die Zahl derer, die zu einem zweiten Gespräch eingeladen wurden?
    • Wie viele Bewerberinnen und Bewerber haben es in die Endauswahl geschafft?
  1. Channel-Effectiveness (Performance der Recruiting Kanäle) Verfolgt man die Quellen der Bewerbungseingänge, kann man die Kosten des Kanals in Relation zur Anzahl der Bewerbungen setzen und die
    • Kosten pro Bewerbung je Kanal oder insgesamt ermitteln, also die, die anfallen um X Bewerbungen zu generieren.
  1. Die Retention Rate (langfristige Bewertung der Rekrutierungsqualität) ist, die Anzahl X der Neueingestellten, die nach einem bestimmten Zeitraum (z.B. 1 Jahr) noch im Unternehmen tätig sind. Verlassen viele das Unternehmen nach einiger Zeit wieder, hat das Ursachen, z.B. falsche Auswahl (sie passen nicht ins Unternehmen oder Team), oder Unternehmenskultur oder Arbeitsbedingungen. Ähnliche Erkenntnisse sind durch die
  1. Messung der Fluktuation zu gewinnen. Wenn es eine hohe Fluktuation gibt, wird das Recruiting mehr zu tun haben, was wiederum zu Überlastung und schlechterer Performance sowie hohen Kosten führen kann. Abgleiche mit der Retention Rate und anderen Daten können erklären, ob und welchen Einfluss die Fluktuation auf den Rekrutierungsprozess hat.
  1. Die Candidate Satisfaction (Zufriedenheit mit dem Bewerbungsprozess) kann, etwa mittels eines Fragebogens, abgefragt werden. Diese Analyse hilft eventuell vorhandene Schwachstellen aufzudecken. Zum Beispiel Interviewqualität, Erläuterungen zum Onboarding, Informationen zur Unternehmenskultur, zu den Benefits oder zu den sonstigen Arbeitsbedingungen.
  1. Mit Hilfe der Messung der Rate Active Sourcing Performance, also dem Verhältnis der aktiven Ansprachen möglicher Kandidaten zu hiernach tatsächlich eingegangen Bewerbungen (und zu daraus erfolgten Stellenbesetzungen) lässt sich der Erfolg eigener Recruiter messen. Diese Rate dürfte verglichen mit der eines Personalberaters immer niedriger liegen, da dieser u.a. keine Regeln zum unlauteren Wettbewerb zu berücksichtigen hat und mittels größerer Möglichkeiten des Active Sourcings eine höhere Reichweite erzielen kann.
  1. Je nach Interessenlage lohnen sich im Zuge des Prozesses möglicherweise weitere Detailanalysen, wie Absagequote (Der Anteil der Bewerbungen, denen sofort abgesagt wird (z. B. wegen fehlender Mindesteigenschaften) oder Quality of Hire (Wie gut passen neue Talente zur Stelle?) oder Offer-Rate (Anzahl ausgesprochene Jobangebote nach geführten Interviews) oder Offer-Accept-Rate (Anzahl angenommener vs. ausgesprochener Jobangebote)

Die automatisierte Bereitstellung und der meisten hier vorgestellten KPIs ist mittels am Markt erhältlicher Softwarelösungen oder aus dem eigenen Rechnungswesen unkompliziert möglich, sie können auf einem Dashboard übersichtlich abgebildet werden.

Interessanter dürften die Interpretation und die daraus abzuleitenden Entscheidungen. Eine ehrliche Einbeziehung aller Kosten und realistische Annahmen bei Opportunitätskosten können Entscheidungen stark beeinflussen.

 

Ein relativ einfache Berechnungsmöglichkeit der „Costs of Vacancy“ finden Sie hier:

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